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EN ESTE SITIO ENCONTRARÁS INFORMACIÓN ACERCA DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, TEORÍAS ADMINISTRATIVAS, MODELOS GERENCIALES, AMBIENTE LABORAL, MANUAL DE FUNCIONES, MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, PLAN OPERATIVO Y PLAN DE CONTINGENCIA, ASPECTOS QUE SON REALMENTE IMPORTANTES EN EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN.
INTRODUCCIÒN
viernes, 25 de julio de 2008
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"EJECUCIÓN DE PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA"
viernes, 18 de julio de 2008
- ¿Qué puede hacerse?
- ¿Qué se va hacer?
- ¿Cómo se va a hacer?
- ¿Con qué se va a hacer?
- ¿Cómo lograr que se haga?
- ¿Cómo saber cuando se ha realizado?
En conclusión, la administración es la actividad humana más importante, ya que coordina el trabajo grupal del cuald epende el desarrollo de los objetivos organizacionales.
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"TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN"
- Tareas
- Estructura
- Personas
- Ambiente
- Tecnología
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN
Podrían considerarse que los principales actores fueron:
- Los filósofos antíguos y modernos
- La iglesia católica
- La organización militar
- La Revolución Industrial de 1776
- Los economistas liberales
- Industriales y empresarios
En el orden cronológico del tiempo:
- 4000 a. C. Reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar.
- 2600 a. C. Descentralización de la organización.
- 2000 a. C. Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas.
ANTECEDENTES DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA
Grecia, Egipto, China, Roma, Austria y Alemania son considerados los países autores de los antecedentes, y los aportes de Platón con los principios de la administración y Aristóteles con los criterios de la organización.
La Revolución Industrial da pie para el inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones. Con la aparición de la máquina de vapor, creada por James Watt en 1776 se producen drásticos cambios en la producción artesanal tradicional tales como la fusión de pequeños talleres, la disminución de los costos productivos, la automatización de las tareas, aumento en la demanda, jornadas de trabajo de 12 o 13 horas y condiciones ambientales peligrosas.
Entre otros hechos destacados durante esta época se encuentra la generación de un nuevo concepto de trabajo y de la producción, el trabajo mecánico dividió el trabajo en labores progresivamente más repetitivas y simplificadas, y la masificación de los trabajadores , pues las malas condiciones laborales dieron lugar a luchas sociales y movimientos obreros. También aparecen nuevos tipos de organizaciones.
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"PRINCIPALES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS"
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick WinslowTaylor(1856-1914)
Enfasis en las tareas.
El nombre de Administración Científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración.
Surgió a principios del siglo XX debido a la necesidad de elevar la productividad y la escasez de mano de obra.
El objetivo de la Teoría Científica es aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento en la eficiencia del nivel operacional.
PRINCIPIOS
- Organización del trabajo.
- Selección y entrenamiento del trabajador.
- Cooperación y remuneración por rendimiento individual.
Responsabilidad y especialización de los directivos en planeación.VENTAJAS
- Aumenta la productividad.
- Racionalización del trabajo.
- Disminución de pérdidas de tiempo y materiales.
DESVENTAJAS
- Visión microscópica del hombre.
TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841-1925)
Esta teoría propone que toda empresa cumple 6 funciones:
- Técnicas.
- Comerciales.
- Financieras.
- De seguridad.
- Contables.
- Administrativas.
PRINCIPIOS
- División del trabajo.
- Autoridad y responsabilidad.
- Disciplina.
- Unidad de mando.
- Unidad de dirección.
- Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
- Remuneración del personal.
- Centralización.
- Jerarquía o cadena escalada.
- Orden.
- Equidad.
- Estabilidad y duración del personal en un cargo.
- Iniciativa.
- Espíritu de equipo.
CARACTERÍSTICAS
- Hace énfasis en la estructura organizacional.
- Líneas claras de autoridad.
- Autoridad centralizada.
- Prevalece la división del trabajo.
- Confinza en las reglas y reglamentos.
- Trata a la organización como una máquina.
VENTAJAS
- Mayor especialización del trabajo.
- Normas y reglamentos para mejorar funcionamiento.
- Iniciativa de buscar el bien común.
- Compensación equitativa.
- Trato justo para mantener la lealtad del personal.
VENTAJAS
- Los empleados no conocen todos los procesos.
- Teoría estática e ilimitada.
- No importan los aspectos psicológicos ni sociales.
- Enfoque en la estructura organizacional, sin participación de los empleados.
- Organización centralizada, escasa autonomía.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA
Para Weber la Burocracia es un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados.Características:
- División del trabajo.
- Jerarquía de autoridad.
- Selección formal.
- Normas y reglamentos formales.
- Impersonalidad.
- Orientación de la carrera.
VENTAJAS
- Precisión de la definicióndel cargo y de la operación.
- Rapidez en la toma de decisiones.
- Reglamentación escrita.
- Uniformidad de rutinas y procedimientos.
- Continuidad de la organización por sustitución de personal retirado.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Karl Ludwing Von Bertalanffy.
La Teoría General de los Sistemas surgió a partir de los trabajos del alemán Ludwing Von Bertalanffy, publicadas en 1950 y 1968. La Teoría General de Sistemas no da solución a problemas, sino que produce teorías conceptuales con condiciones de aplicación.
Un SISTEMA es un conjunto de elementos organizados para el logro de un objetivo caracterizado por ser claro, medible y preciso.
TIPOS DE SISTEMAS:
-En cuanto a su constitución:
- Sistemas físicos o concretos.
- Sistemas abstractos.
-En cuanto a su anturaleza:
- Sistemas cerrados.
- Sistemas abiertos.
PARÁMETROS DEL SISTEMA:
- Entrada o impulso o insumo (input)
- Salida o producto o resultado (output)
- Procedimiento o procesador o transformador (throughput)
- Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback)
- Ambiente (environment)
APLICACIONES DE UN SISTEMA SISTEMÁTICO
- Recursos o insumos: Fuerza de trabajo, capitales, medios de producción, materias primas, información, productos.
- Funciones: Inmisión, transformación, emisión, control, innovación.
- Estados: Eficiencia, eficacia, integración, adaptación.
TEORÍA COMPORTAMENTAL O BEHAVIORISTA
Sus orígenes se remontan a los años 50 en EE.UU.
Toma el enfoque de las ciwncias del comportamiento. Abandona las posiciones rígidas y normativas.
Enfasis en las personas.
Comprobó que el administrador debe conocer las necesidades humanas y queque la motivaciónmejora la calidad de vida.
NECESIDADES SEGÚN MASLOW
A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando.
Autorrealización
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN SEGÚN HERZBERG
Formuló la teoría delos dos factores para explicar mejor el comportamineto de las personas en la situación de trabajo.
- Factores Higiénicos extrínsecos: Se relaciona con el ambiente que rodea a las personas y las condiciones en las que se desempeñan.
- Factores motivacionales intrínsecos: Se relaciona con el contenido del cargo y la naturaleza de ñlas tareas que el hombre realiza. Estos producen real satisfacción.
TEORÍA X Y Y DE Mc GREGOR
Compara dos estilos antagónicos de administrar: uno mecanicista y pragmático, y otro basado en la concepción moderna del comportamiento humano.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Paul Lawrence y Jay lorsch son los padres de la Teoría situacional o de la Contingencia.
Por sus investigaciones en 1972 relacionadas con la confrontación organizacional "organización-ambiente", infiriendo que las organizaciones deben adecuarse al ambiente.
VENTAJAS.
- Relaciones lógicas del tipo "si.............entonces".
- En el diseño organizacional la estructura es flexible y adaptable a los cambios del ambiente.
- Considera lasorganizaciones como sistemas abiertos.
DESVENTAJAS:
- Rechaza los principios universales de la administración. "No hay nada absoluto, todo es relativo".
- Admite que no hay una única mejor manera.
- Enfoca el entorno esterno de la organización.
- No hay estructura ideal sino criterios determinantes.
VARIABLES:
- Ambiente.
- Antiguedad.
- Tecnología.
- Tamaño.
- Poder.
- Propiedad.
- Cultura.
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MODELOS GERENCIALES
jueves, 17 de julio de 2008
De origen japonés, promueve una gestión organizacional integral basada en la satisfacción del cliente. Consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados que se enfocan a la satisfacción del cliente y del mercado.
-Ciclo dumping de la calidad
-Investigación diseño y producción
-Estrategia proceso y transformación
¿PARA QUÉ SIRVE?
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
MODELO KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINÚO
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa, semejante a la Calidad. Se diferencian porque la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el mejoramiento continuo se lleva a cabo de manera gradual y con una gran énfasis en la participación de la gente.
· Cultura de mejoramiento continuo
· Proceso de mejoramiento gradual
· Formación integral a todos los miembros de la organización
MODELO JUSTO A TIEMPO O JUST TIME
MODELO EMPOWERMENT
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
MODELO REINGENIERÍA
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.
· Redefinición, evaluar, seleccionar
· Rediseño- analiza e innovar
· Ejecución-puesta en marcha
MODELO BENCHMARKING
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
MODELO OUTSOURCING
MODELO SERVUCCIÓN
Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los términos utilizados en el proceso de producción convencional del sector real para significar que la prestación de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creación de un producto. Se trata entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener “producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”.Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 – 2).
MODELO DE PROSPECTIVA
MODELO DEL SISTEMA VIABLE
El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A través de este modelo se explica las características estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables, los cuales están contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital común.
El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el mejoramiento de la comunicación interfuncional a través del uso eficiente de la tecnología (sistemas de información). Permite abocar la gestión del cambio incluyendo el componente más importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestión del Conocimiento.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo.
La planeación estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica, la cual consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, y la formulación o puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear todo un conjunto de ventajas direccionadas en la misión y objetivos de la organización.
¿PARA QUÉ SIRVE?
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos, de tal manera que los dueños o directivos de una organización estén obligados a estudiar sus negocios frente al mercado, a partir de los cuales se definen planes de acción, teniendo en cuenta el logro de los objetivos empresariales.
PASOS DE LA PLANEACIÓN
1. Conciencia de las oportunidades: analizar el mercado, la competencia, lo que el cliente desea, las fortalezas y oportunidades organizacionales.
2. Establecimiento de objetivos: dónde deseamos estar, qué deseamos lograr y cuando?
3. Consideración o desarrollo de premisas: en qué medio operarán nuestros planes?
4. Determinación de cursos alternativos de acción: identificar las acciones más convenientes para lograr los objetivos.
5. Evaluación de los cursos de acción: Comparar las alternativas con las metas que se pretenden.
6. Selección de un curso de acción.
7. Formación de planes derivados: planes de apoyo para el plan básico (Comprar equipos, materiales, contratación, capacitación y desarrollo de productos).
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
- PRINCIPIO DE PRECISIÓN: Que permita hacerse con la máxima precisión con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Que permita a la organización adaptarse a los constantes cambios del entorno.
- PRINCIPIO DE UNIDAD: Que los procesos no pueden ir desligados, sino integrados constituyendo un solo plan.
Los planes permiten saber a los administradores cómo organizar a la gente y los recursos. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio sútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
- Formulación de las Metas.
- Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia.
- Análisis del Ambiente (externo o interno).
- Toma de Decisiones Estratégicas.
2) Implementación de la estrategia
- Diseño de una estructura organizacional .
- Diseño de sistemas de control .
- Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
- Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.
3) Evaluación de la estrategia
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
TIPOS DE PLANEACIÓN
Se desarrolla a corto plazo y sirve de soporte en el cumplimiento de la planeación táctica y estrategia.
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AMBIENTE LABORAL
El ambiente de trabajo son las condiciones que rodean y que se deben garantizar al empleado en el cumplimiento de sus funciones.
FACTORES DETERMINANTES DEL AMBIENTE DE TRABAJO
- Ruido.
- Buena iluminación.
- Frío o calor.
- Carga y fatiga.
- Compromiso en el trabajo.
- Satisfacción laboral.
- Compromiso organizacional
AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA MODERNA
PAPEL DEL EMPRESARIO
- Fomentar una filosofía de aprendizaje que impulse al personal en el crecimiento profesional.
- Comunicación honesta.
- Mantener acuerdos.
- Fomentar y apoyar los retos de trabajo.
- Crear un ambiente propicio de aprendizaje.
- Desechar lo que no sirve.
- Reconocer los logros
- Iluminación adecuada.
- Colores de las paredes.
- Decoración.
- Medidas de seguridad.
- Sistema de sonido.
- Música agradable.
- Equipos y herramientas adecuadas.
- Gimnasia laboral
LA COMUNICACIÓN
El lenguaje y la forma de comunicación revelan claramente cómo es el la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales.
ALGUNOS ASPECTOS DE IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE UNA BUENA O MALA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El principal problema es el miedo.
- Crear un clima de confianza y seguridad.
- Transparencia informativa.
- Evitar el uso de palabras desagradables.
- Crear frases motivacionales.
- Crear hábitos positivos en la forma de saludar.
- Aprender a escuchar.
- Aprender a pedir disculpas.
¿QUÉ PODEMOS HACER PARA MEJORAR EL AMBIENTE LABORAL?
1. Realizar una junta directiva para analizar los planes de la empresa, fortalezas y debilidades.
2. Establecer una lista de habilidades de parte del personal.
3. Estudiar a fondo dichas necesidades y elaborar un plan de capacitación.
4. Solicitar ayuda a capacitadores externos.
5. Permitir y apoyar la experimentación del conocimiento.
6. Diseñar un sistema de evaluación.
7. Motivar al personal a innovar, inventar o adaptar lo existente a nuevas ideas. mida los logros, celebre sus avances, estimule la creatividad.
Se deben tener en cuente los siguientes conceptos:
- Compromiso con el trabajo: Es el grado de identificación con el trabajo.
- Satisfacción laboral: Actitud del individuo hacia su empleo.
- Compromiso organizacional: Cuando el empleado identifica sus metas con las de la organización.
Niveles de satisfacción:
· Satisfacción general.
· Satisfacción por facetas.
Factores determinantes de la satisfacción laboral.
1. Reto del trabajo: Satisfacción con el trabajo.
2. Sistemas de recompensas justas.
3. Satisfacción con el salario.
4. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos.
5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto.
6. Satisfacción, insatisfacción y producción.
FACTORES QUE INCIDEN EN EL AMBIENTE LABORAL
· MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA: Incluye reconocimiento del trabajo, estabilidad en la empresa y posibilidad de aprendizaje. Ç
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